来源：牛宝体育娱乐平台 发布时间：2024-09-30 20:23:42
业务一线同学，经常说的一句话是“最难的不是搞定客户，而是内部沟通”，这几乎在任何厂商都是普遍现象。这一篇，就是要解这道题。
一线销售和财务沟通，主要是销售折扣申请，代金券申请和使用，回款计收和业绩确认等。
在工作中，我们会发现，有的财务容易沟通，TA会站在业务方的角度，指导你尽量做成业务，可以称之为赋能型财务。有的财务难以沟通，像守门员一样，把业务方的需求以很多理由拒之门外。遇到前一种财务简直是福报，遇到后一种财务，撞墙后“老子不干了”的想法经常会有。所以流行这种说法：“最难的不是搞定客户，而是内部沟通，尤其是和财务的沟通”，“财务是生产力的阻碍者”，“我离职前一定要公开吐槽某个财务”。
分析该财务，是对规则就是手很紧，还是人品有问题。前一种，还是能讲道理的，你会注意到TA不会见人下菜，而是一贯坚持原则。后一种，能看出很势利，对不同人有不同的说法。
对前一种财务，要充分理解TA坚持的原则中，有什么底线。若能够保证底线不会被突破，在此之上的变通，是可以尽量争取的。
对后一种财务，简单的糖衣炮弹是无效的，比如请吃饭，送小礼物啥的。要么和TA的主管建立良好的关系，刷一刷存在感，让TA忌惮你会打TA的小报告；要么请业务线的老板出马和TA的老板沟通，让TA执行沟通的结果。
最后，对人品有问题的财务，平时要注意抓把柄。TA对某些人放水，难免不出问题，这就是把柄。第一篇里提到的情报网此时就要利用起来了。在一个足够大的组织里，人品不好的人总是有敌人的，如果能掌握TA的把柄，并暗示TA你有相关的信息，找TA审批沟通起来会高效得多。
假设一个软件产品标价1万元，产品经理告知标准折扣是5折。这时最低能打几折呢？
如果这样的产品是自研的，答案是0折。当然产品线的同学会非常不爽，可能在产品交付中给销售一点儿颜色看看，比如排期往后，项目支持力度降低等。
如果是合作伙伴的产品，会有一个供应商结算价。这样的价格产品线、采购、财务都是知道的，能够向产品同学打听到。如果厂商不要毛利了，最低价是不是就是结算价了？其实不然，要看合同。供应商与云厂商之间的合同常常是按比例结算，比如3:7，卖出价1万元结3千元给供应商，卖出价1千元结3百元给供应商。听起来非常不合理，但是采购部的存在就是要店大欺客，最大化本厂的利益；只有强势的供应商能在合同中签下保底价格条款。因此，合作伙伴的产品，打到1折也很常见。
合作伙伴的产品最好还是不要打到0折，这样的一种情况下，最后还得压榨其他产品线，挤出一点合同款补给供应商，不然合作伙伴拒绝进场交付。这会涉及非常不愉快的沟通，和复杂的倒签流程。
代金券是基于一定的规则，由销售团队申请发放给客户，在下单时抵扣用的，也就是销售补贴。
这两个场景，都既需要销售会讲故事，这一个项目的重要性，前景的美好，还需要老板出马刷脸。
代金券也非常容易被滥用。比如说IOT模组转售，云厂商的毛利率（转售加价）大约1%。这在某种程度上预示着如果销售为IOT产品申请到了1万元的代金券，或者为客户申请到了通用代金券（就是不限制产品范围的），销售就能把A供应商的IOT模组卖给B渠道商，刷出100万元的业务增量。还有更神的操作是把A供应商的产品，再卖给A的另一个主体公司，业界称为循环订单。很明显，这在任何厂商都是严重违规行为。
因此，财务对代金券的审批很谨慎。出了问题，如果有利益关联，TA也可能被开除；即使没有利益关联，TA在这个组织中的前途也不妙了。现在理解前面说的找财务的把柄是什么意思了吧。
理论上，一个项目的销售额，要等到客户回款了才能计收和确认业绩。但不同公司对此的规则是不一样的，有的允许“变通口径”。在财务周期的期末，如季末，半年末，财年末，经常能够沟通提前计收。这需要前线同学多研究规则，多请教老销售。
提前计收背后常常是虚假订单，销售为了熬过本财年编造的，在次财年再通过合同改变取消掉。还有的销售本财年拿奖金后走人了，到次年催回款时才发现这一个项目客户根本就不清楚。
此外，一个产品或项目，能否全额计收，和产品属性有关。这将在第3个专题《云业务商业模式和计收》中详述。简单来说，规则是由财务来解读的。不同财务对计收会有不同的意见。赋能型财务，会想办法往可全额计收的规则里靠，而守门员型财务则会“手很紧”。销售不可能对每个产品的计收都理解得和财务一样专业，一个办法是请产品线出马，因为全额计收对销售和产品而言是双赢。产品线对计收规则的理解，和财务的关系，很可能比销售更好。
财务和业务线之间容易形成对立关系，是因为每个业务线通常只有一个专属的财务，TA就成了财务规则的唯一解读者。绝对的权力带来绝对的存在感，所以常引起业务方的众怒。为了缓解矛盾，建议各厂商，对每个业务部门（如产品、销售），财务用AB角分权，不要让单一财务长期负责同一个业务线。避免因为某一个财务的能力或人品不足，让整个部门的业务发展受阻。
信控就是对客户授信做评估和管控的。本来是银行才能提供授信，现在云厂商之间竞争非常激烈到厂商也要给客户授信了，因此就有了信控部门。
厂商的授信，意味着允许为客户申请授信额度，在此额度之内可以先消费后付款。因为混合云、专有云都是部署完毕验收后才结清全款的，用不着授信。所以授信一般是针对预付费产品，或实时扣费产品的，大多数公有云产品都是这一类。
授信在流量型产品的转售中很常见，如云广告。广告媒体都是要求预付费的，大广告主都是后付费的，这之间是由广告媒体的代理商来为广告主垫资来实现业务连接的。云厂商在转售广告资源时，就得扮演代理商的垫资角色，所以就得用信控来给客户帐期。
信控会要求销售证明客户有回款能力，并且客户的经营健康无风险。云厂商的流量型产品的客户，很多就是这种业务的代理商，经营风险本来就高。另外广告业务的客户，如电商商家、品牌商、行业服务商，他们的经营也常是如履薄冰的。
信控也很清楚，100个信控客户中，总会有几个不能回款的，第二条红线就很重要了。销售在信控沟通中，常常为第一条红线苦苦纠缠，把客户的风险描绘得很小。其实，信控也知道销售团队、产品线、相关的副总裁，急需这些项目来交业绩，经常得“顾全大局，高抬贵手”。此时，销售就要考虑让第二条红线可控，第一条红线才有机会松动。
其实这也很尴尬，信控不会主动说第二条红线是什么，满足了就可以对第一条红线放宽要求。所以销售和信控在沟通中要发现“冰山在水下的部分”。
销售一般不太和产品、技术同学打交道，这是售前的工作。所以从售前的角色出发，谈谈和产品、技术怎么打交道。售前一般搭档多个销售。这里的建议就是要对产品、技术同学实事求是。善于忽悠是销售的画像，不应该是售前的。
售前和产品的沟通，开始时要资料，要案例，了解价位水平。和客户沟通深入后，就需要产品提供较深度的支持，如到客户现场去介绍产品，讲解方案。
产品对前线来的机会会做评估，按照机会的大小决定投入的精力和资源。如果售前为一个机会不大的项目请产品出马了，最后草草收场，这个售前以后呼叫炮火时，很难再得到产品的支持。产品会说：这个团队不靠谱，以后他们说的我们都不信。这样甚至会影响该产品在整个团队的销售。
销售和售前，在把产品推介给客户，以及最终成交下单前，一定要对产品做评估。
销售和售前在一个行业中经营自己，口碑很重要。不要为了短期业绩，让客户承担企业内部变化带来的风险。
就像片中警察总是有个搭档一样，销售会和售前工程师（架构师）形成搭档，销售负责搞定客情、商务、计收；售前负责懂产品，摸清客户的真实需求，获得产品线支持，组织方案。
销售如何和售前搭档呢？建立互信。售前希望和销售跑客户，尽可能高效，少一些无用功。所以销售对新客户情况的判断，和客户的客情水平，客户拜访的准备工作是否充分，都会体现为是否靠谱。总会有大量的最后不产粮的客户拜访，销售要让售前看到一些签单的希望。所以销售能做到前一篇的《客户沟通》，就会让售前愿意合作。
在App、游戏、电商领域，运营能够说是业务的核心推动力，产品再好，运营不行也白搭。在云厂商，因为缺乏方法论沉淀，运营远远没达到此水准。而前线销售团队的运营，几乎就是给部门组织培训、分配任务、写汇报材料的总经理助理。云厂商裁员时运营是重灾区也很自然了。
销售需要运营吗？答案是：销售要用好运营。第一篇《认识产品》中，提到了大量的数据、情报。如果每个销售都去自己摸索，从团队视角来看是很低效的。销售可以把这些需求提出给运营，请TA们去帮助拿到数据，完成分析。这样运营才能对团队和老板产生足够的价值与影响力，也就是“拿结果”。
另外就是代金券申请，以及计收确认等，这都是很耗精力去走流程和沟通的，销售可以请运营把这部分工作集约起来去沟通，这样销售就可以专心去研究客户了。
BI的角色，常沦为给老板整理数据的角色，撰写汇报材料中的数据分析。BI也希望全部门都能学会数据化运营，这样自己生产挖掘的数据、情报就能为大家服务了，可惜大多数人没这个体感。
这里就不展开了，在互信的基础上，每个BI都能对以上两点提供高价值输出。如果做不到，这个BI就根本不称职。
云厂商还有很多其他的职位和角色，如采购、交付、售后服务、销售管理、产品管理、监管等，在这儿就不一一介绍了。在其他专题中会对涉及的部门职责和沟通技巧进行分析。
综上所述，每个角色都是人，都有灵活的一面。TA们执行的规则，也并非十全十美。销售不能把所有的时间都用在跑客户、研究客户上面，也要对内部沟通、规则研读，给予足够的权重。机会是留给有心人的。
下一篇预告：《云业务萌新指南 -- 销售新人指南：在团队中活得久一点儿》
小编撰稿的业务洞察，一家之言，认知浅薄，让同学们见笑了，希望抛砖引玉，引来有识者的真知灼见。小编将会在专题下的更新中，整理发布这些交流信息，将按同学们的要求做脱敏。
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